Onboarding de Clientes
La parte del cliente pasó de semanas de correos de ida y vuelta a una sola sesión de autoservicio de menos de 5 minutos. Ninguna comisión pagada por registros sin verificar, y un solo proceso en lugar de uno fragmentado, basado en correos, entre Ventas, Cumplimiento y Customer Success.
Sobre Hourly
Hourly es una plataforma de nómina y gestión de personal para pymes con trabajadores por horas. Entré como el primer (y durante varios años, único) diseñador de producto en una empresa de unas 6 personas, y construí la función de diseño desde cero a lo largo de un crecimiento acelerado hasta más de 70 empleados.
- Rol
- Director de Diseño de Producto · Estrategia
- Periodo
- 2025
- Ubicación
- Remoto
El Problema
La retención no era el problema: el 94% de los clientes se quedaba. El problema era hacerlos entrar. Cada paso, desde el primer contacto hasta la cuenta activa, pasaba por correo: solicitudes informales de datos, cotizaciones preparadas a mano y sin control, comisiones pagadas antes de que alguien verificara que el lead era real. El proceso tomaba varias semanas y nadie en Ventas, Cumplimiento o Customer Success podía ver en qué punto estaba cada cliente.
El Análisis
Hice discovery con los tres roles internos. No una encuesta: sesiones estructuradas para responder cuatro cosas concretas. Qué necesitaba realmente cada rol del proceso, cuál era el mínimo de datos para satisfacer a cumplimiento y a los bancos aliados, qué orden de pasos capturaba clientes más rápido sin romper requisitos legales, y por dónde entraba el fraude.
Una cosa se hizo evidente rápido: la secuencia estaba al revés. Le pedíamos al cliente lo difícil (revisión de cumplimiento y firma de documentos) semanas después de que había mostrado interés, por cadenas de correo, mucho después de que su motivación había llegado al pico. Si inviertes la secuencia y la haces self-serve, la mayor parte de la fricción desaparece.
La estructura de comisiones era el otro punto. A los representantes se les pagaba cuando el cliente firmaba, no cuando realmente convertía. Eso no es un problema de política, es un problema de diseño: el flujo mismo estaba generando la pérdida. Mover el disparador a un punto verificado, más adelante en el onboarding, eliminó el incentivo a forzarlo.
La Solución
El objetivo era un flujo que produjera un registro de cliente completo y verificado antes de que alguien del equipo interno tuviera que actuar. Sin correos, sin perseguir a nadie, sin preparación manual.
Los CSM inician la invitación desde la plataforma, no Ventas, lo que deja clara la responsabilidad de cada rol desde el principio. El cliente recibe un correo con la marca y entra a un stepper guiado, construido alrededor de lo que cumplimiento y los bancos realmente exigen: datos de la cuenta, verificación de propiedad, conexión bancaria vía Plaid, verificación de identidad vía Persona, firma de documentos vía DocuSign y configuración de impuestos de nómina vía CheckHQ. Cuatro servicios externos, una sola experiencia coherente. Trabajé de cerca con ingeniería para definir los puntos de integración y diseñar los estados de transición, de modo que el cliente nunca sintiera que había salido de Hourly, incluso cuando aparecían flujos de terceros a mitad del stepper.
También acompañé a otro diseñador en identificar los nuevos componentes que el stepper exigía. Comportamientos y estados que aún no existían en nuestro sistema de diseño. Los construimos una vez y los reutilizamos en toda la plataforma, en lugar de resolver el mismo problema de cinco formas distintas.
Los documentos del flujo vienen pre-llenados. Se acabaron las cotizaciones sobrescritas a mano. El equipo interno ve el avance paso a paso en tiempo real. Se acabaron las cadenas de correo para averiguar dónde se quedó atascado un cliente.
Impacto
La parte del cliente pasó de semanas de correos de ida y vuelta a una sola sesión de autoservicio de menos de 5 minutos. Las pérdidas por comisiones sobre leads no verificados bajaron a cero, no porque cambiáramos la política, sino porque el flujo hizo estructuralmente imposible pagar antes de verificar. La retención se mantuvo por encima del 94%.
El cambio organizacional fue igual de significativo. Ventas dejó de perseguir clientes a lo largo del proceso y se enfocó en generar leads, que es para lo que se les contrató. Cumplimiento dejó de recibir paquetes de correo incompletos y empezó a trabajar desde una cola de entrada estructurada. Los CSM dejaron de empezar de cero en cada cuenta.
Reflexiones
La fase de discovery fue rigurosa pero lenta. Me apoyé mucho en sesiones de trabajo y entrevistas, que dieron información de alta calidad pero costaron semanas. Con una base de usuarios internos de ese tamaño, habría llegado al mismo mapa de fricciones más rápido combinando unas pocas entrevistas con datos de uso.
El cambio en el disparador de comisiones también necesitó su propio frente de gestión con stakeholders. Fue la decisión correcta, pero la fricción era predecible y debí haberla abordado antes, en lugar de dejar que emergiera durante las revisiones de diseño.
